La terza missione dell’università

di Giuseppe Esposito

illustrazione di Sebastiano Ranchetti

* attenzione: il linguaggio di questo testo è volutamente zeppo di termini anglofoni ammiccanti.

L’Università di Bologna, nella attuale narrazione che ne fanno i suoi vertici, è nata nel medioevo con lo scopo primario della didattica, al quale si è aggiunto nei secoli quello della ricerca. Accanto a questi due pilastri, la strategia dell’ateneo per il futuro ne prevede un terzo; una “terza missione”, come viene definita dal rettore, cioè il curare le attività legate ai finanziamenti per la ricerca e alla valorizzazione dei suoi risultati, favorire l’innovazione e rafforzare le partnership dell’Università con i soggetti esterni. Sin dall’insediamento – relativamente recente – del nuovo rettore, una grande enfasi è stata posta sul macro-tema della creazione di impresa: è stato nominato un “delegato all’imprenditorialità”; già negli anni precedenti iniziative come StartUp Day, la giornata dedicata ai giovani aspiranti imprenditori per promuovere gli embrioni di impresa, il Career Day ed altre sono state promosse dall’Università; l’ “incubatore di imprese” AlmaCube è la prima esperienza italiana di incubatore di start up compartecipata (al 50% da Università e Associazione degli industriali di Bologna); l’Airc (“area ricerca e terza missione”) ha tra i suoi compiti quello di “presidiare le attività per la nuova imprenditorialità studentesca”; il primo “club” di docenti italiano, su esempio di atenei esteri, è stato fondato recentemente, con l’obiettivo di sviluppare azioni a lungo termine e proporre insegnamenti a tema.

L’Università, con questo tipo di strategie, sposa appieno la linea dettata dal Consiglio Europeo di Lisbona (23 e 24 marzo 2000): “un quadro europeo dovrebbe definire le nuove competenze di base da assicurare lungo l’apprendimento permanente, e dovrebbe essere un’iniziativa chiave nell’ambito della risposta europea alla globalizzazione e al passaggio verso economie basate sulla conoscenza (…)”.

La “Raccomandazione del parlamento europeo e del consiglio del 18 dicembre 2006 relativa a competenze chiave per l’apprendimento permanente” imposta la scaletta delle celebri “otto competenze chiave” del cittadino europeo, in vista di un quadro della formazione permanente sempre più condiviso a livello continentale. L’elenco è presto fatto: è fondamentale  comunicare nella madrelingua e nelle lingue straniere, avere competenze base nelle materie scientifiche e competenze digitali; serve saper “imparare a imparare”, agire competenze sociali e civiche, consapevolezza ed espressione culturale. Ma la più controversa è quella nominata “spirito di iniziativa e imprenditorialità”: la capacità di trasformare le idee in azioni attraverso la creatività, l’innovazione e l’assunzione del rischio, nonché capacità di pianificare e gestire dei progetti.

È indubbio che per l’università vi siano vari motivi per cui seguire queste raccomandazioni sia una fonte di prestigio e attrazione di capitali: si è all’avanguardia in Italia per la vicinanza al mondo delle imprese nate dai ricercatori (una fetta recente della legislazione italiana è espressamente dedicata ai criteri che definiscono la “Start Up Innovativa”); si seguono con diligenza le indicazioni dell’europa e della nuova mobilità professionale, si assume un ruolo strategico nel rapporto coi partner (gli stakeholders), si pone enfasi sull’innesco di una spirale positiva di effetti sia per l’organizzazione interna (gestione delle risorse, percorsi di carriera, coordinamento procedurale, progettuale e tematico) sia per le interazioni con gli studenti, ma soprattutto si sposa politicamente una causa considerata sempre e comunque ragionevole e quasi inattaccabile: la creazione di lavoro, la valorizzazione delle competenze che altrimenti si presume andrebbero disperse, il grande, paradossale e ridondante discorso sull’equilibrio tra innovazione e tradizione.

Sulla nascita della sharing economy e delle gigantesche imprese-spettro transnazionali e telematiche nate dal nulla come Uber, AirB&B et similia è già stato detto moltissimo, ma raramente si guarda a come vengano diffusi dentro l’istituzione pubblica il discorso che le rende mitiche (“stay hungry, stay foolish”) ed il suo presupposto: cioè che si debba realizzare la propria vita (la nostra felicità, aggiungerebbero forse dalla Silicon Valley) orientandola verso scopi che non vengono mai veramente pensati come collettivi. Il messaggio, traslato all’italiana, è che si svolta da soli, agendo nel mercato del lavoro e imparando ad assumersi dei rischi, come in un ideale eroismo erculeo, quello di chi cade ma poi si rialza sempre (in questo mondo un fallimento è visto come un valore in più, cosa che di per sé potrebbe pure essere relegata nel solito discorso sul pensare positivo, se non fosse che nessuno osa parlare, per dirne solo una, dei rischi di depressione che affrontano molti giovani e meno giovani nel fare impresa secondo le regole imposte dalla “sottocultura” delle start-up, la quale pretende spesso standard di successo molto alti). Si propongono spesso immagini che richiamano la categoria della “follia” (cit. Wolf Bukowski) degli imprenditori, di chi ha successo, di chi ha avuto il coraggio di seguire intuizioni che a tutti sembravano pazzie. Oscar Farinetti, patron di Eataly, durante lo speech (l’intervento a carattere marcatamente motivazionale che spesso caratterizza gli sfarzosi eventi di questo genere) organizzato da Unibo per inaugurare i lavori alla seconda, partecipata edizione di StartUp Day nel 2016, ha raccontato in chiave “capitani coraggiosi” la sua storia personale, l’attenzione alla qualità e alla soddisfazione del cliente, le raccomandazioni del padre e del nonno, presentando il suo sbarco in America anche come una lettura rivoluzionaria e inedita delle leggi del mercato: “tutti mi dicevano: pensa globalmente, agisci localmente, ma io ho fatto il contrario!”.

La risoluzione dei problemi comuni (la precarietà come condizione di base e la difficoltà di galleggiare) è sempre incoraggiata in quanto individuale. Ma non lo è solo nelle aule dell’Università che forma impresa e nei contenuti dei corsi – non sarebbe irragionevole dire che gli imprenditori sono un bacino, anche esterno all’università, che coinvolgere è legittimo. Lo è invece nei compiti stessi della formazione, come se tutti potessero essere imprenditori, ognuno in un suo modo “personalizzato”. L’idea è che la formazione non debba garantire percorsi diversi per obbiettivi standard (la vecchia idea del ceto pedagogico che ha costruito l’istruzione pubblica statalista), ma percorsi diversi per obbiettivi differenti. E sarà anche vero che tutti abbiamo obbiettivi diversi, ma non lo è che tutti li possiamo realizzare inserendoci in una competizione che, andando al nocciolo della questione, rimane mercantile come in un sogno yuppie anni novanta, nonostante il vestitino collaborativo che le si vuole mettere (“l’importanza di fare rete” sembra uno di quei concetti-ameba di cui parlava Ivan Illich, buoni per tutte le stagioni, strabollito e onnipresente in ogni abstract di progetto europeo).

Strategicamente parlando, questa linea di ateneo funziona come un ottimo galleggiante che permette di surfare l’onda di un rappresentazione della città di Bologna molto più ampia, la quale coniuga perfettamente urbanistica (una politica di sgomberi e sfratti, grandi opere, gentrificazione, negazione sistematica dell’autogestione degli spazi che è sotto gli occhi di tutti), vision per il futuro (la città-supermercato a misura di turista – meglio se ricco), prestigio internazionale (business school, competenze trasversali, investimenti esteri, persino gli studenti erasmus, se non bivaccano), politiche del lavoro che favoriscono sempre la competitività, e la sempiterna retorica del decoro.

Alle riunioni interfacoltà si parla chiaramente della necessità di seminare il mindset imprenditoriale con grande speranza, con grande ardore, spesso descrivendolo come unico atto concreto per risollevare le sorti delle giovani generazioni, e che schiodassero il culo dal divano, perdìo. (“Esiste un pregiudizio da parte dei nostri colleghi delle scienze umane!”).

L’Università deve dialogare con soggetti terzi e deve necessariamente occuparsi di creazione di impresa e placement: ciò è nei suoi compiti e non è realistico pensare che un’istituzione possa restare fuori da questi discorsi. Ma non si sta parlando solo di creare più occasioni vere per le imprese che nascono dentro e attorno all’università: lo scopo a lungo termine è la diffusione di una particolare cultura presso pubblici allargati (soprattutto studenti, ma non solo), e si basa sull’idea che l’interessamento a questi temi possa attecchire velocemente nel senso comune, come in effetti pare che stia succedendo, con buona pace dei pochi che intuiscono in questa diffusione il sintomo di un mutamento più grande.

Si sta costruendo insomma, da dentro l’ università e con un modello in espansione costante, una enorme retorica del self made student, del percorso personalizzato e customizzato, del narcisismo e dell’orgoglio del successo personale, che si adatta come un preservativo al racconto potente di una città ricca, all’avanguardia, che risplende di vetrine.

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